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第17部分（第1页）

席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。比如像海尔里面的商流、物流、信息流、资金流。物流的采购无须每个部门单独进行，而是统一起来提高效率和形成谈判优势。这实际上是另外一种专业化，相类似的工作的专业化。

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第74节：企业与管理（40）

张新国：COE只能停留在底层，不能停留在顶层。它的上面还需要一个综合，这就是供应链。内部供应链做成COE，外部供应链就是如何连接了。

未来的组织形态

张新国：我首先是在GE公司接触到COE，后来，我看到普惠、罗罗（它们都是国际上专注航空发动机的公司）也都这么做了。再后来，连古德里奇（Goodrich）这些系统公司也这样做了。一个大厂房里；四种组织形式，有职能组织，项目组织，很多个Cell，很多个COE。看似复杂的组织结构，背后都是用流程串起来，就看你对流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此现在也叫流程COE。

现代企业还出现了一种新型的职业或头衔——Process　Owner（流程所有者）。波音、GE公司都有这样的职位，甚至出现了CPO（Chief　Process　Officer首席流程官）。GE里面的Process　Owner职位高于部长，因为其工作要穿越很多的部门。流程所有者就是当流程遇到问题；他必须去调配资源，对流程进行改进。所以，他碰到谁，都是一路绿灯，永远追求流程的成本、质量和速度。

我们今天随处所见的组织，职能线和项目线都相互交叉，因为很明显，理论与现实之间还是有距离，我们不能一下子将职能部门取消。但是现在又提出一个新观点，那就是：职能与项目，需以流程为中心或者以流程为导向。我们在空客的时候，它们先是碰到职能这道线，再加上项目这道线，形成一个矩阵，后来又新上来一个流程线，这样就形成了立体的三维。我们看一个组织形态所处的阶段，关键主要看该组织以哪一根线为主导，也就是主导元素的问题。我们从以职能为主导，发展到以项目为主导，再发展到今天的以流程为主导。以流程为主导，但是，职能和项目都没有消失。为什么？因为项目里也需要标准化流程，这也是项目成熟度的评价标准之一。

项目成熟度的评价标准为：统一的语言、统一的方法论、统一的流程。项目的成熟度必须讲这三个，如果这些都不认，就说明项目的成熟度很低。

项目矩阵肯定存在，矩阵可能是三维，也可能是四维，甚至更多维。矩阵背后都是什么？元素（Elements）！不管企业从事什么业务，将企业按照组织结构和业务分化之后，最底层的还是元素。只要元素被标准化和模块化，企业就很容易投入。但是，我们中国管理最为薄弱之处，就是底层元素描述不清楚，只描述了一个大概。

GE为什么对流程如此重视？这里有一个源远流长的故事。早年的里根还仅仅是电影演员时，他访问了GE，并且说，“过程就是产品”。电影是什么？电影就是拍电影的过程。拍电影的过程好，电影就好；拍电影的过程乱七八糟，电影就好不了。创作过程、编排过程、演员表演的过程，决定了电影的结果。所以，“过程决定结果”。GE将之一直延续到现在，这也是GE六西格玛背后的基因。什么是六西格玛，统计　流程=六西格玛。

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第75节：企业与管理（41）

平衡记分卡在国内也刚刚起步。我们去国外看，人家企业的墙上贴的全是平衡记分卡的记分表。其表格细致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三个月来了解业务流程。不了解企业业务流程，平衡记分卡的表格是设计不出来的。将表格设计完了，目前企业流程所处的阶段也就一目了然。或许，那些未走出国门、尚停留在管理理论学习阶段的企业家，会误以为六西格玛、精益思想、平衡记分卡，三者很不一样。于是，他们为选用何种管理理论而担忧。其实大可不必，它们完全可以混合使用，因为，现在的管理模式越来越复杂，从职能到矩阵，再到流程。流程是这些事物背后的基石。

席酉民：面对日益复杂多变的世界和管理活动，组织形态首先表现为基于专业化分工的职能制，考虑了项目和产品后又产生了矩阵式组织结构，进一步为强调价值创造和面向客户而发展为基于流程的整合，为了增加灵活性和创造性以及有效性出现了CELL、TEAM，为了解决整合中的重复出现了COE，等等。为了应对各种实践难题，提高组织绩效，组织管理还会演绎出更多更精彩的形式、技术和理论。但有一条是不变的，就是永远要面对目的（如客户价值），充分运用科学方法并发挥出人的能动性。这也是我们研究和谐管理所追求的，围绕和谐主题，利用优化设计的谐则与能动质变的和则及其耦合提升组织的整体性、应变性以及对不确定性的应对。

我们如何发展战略

我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？

“HOW”——方式本身即战略

席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工在网上公开研讨此次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下一步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种企业文化，并于2008年1月1日开始实施。

这里面有两种可能性：一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解它，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标；还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory　Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision（愿景）”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。

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第76节：企业与管理（42）

张新国：这也是一个热门话题，最重要的是要分清楚“What（是什么）”和“How（怎么做）”。

过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被认为是下面执行层的事情。下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了。

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