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第22部分（第1页）

我知道，世行的信息系统建设，必须踩在这个历史的鼓点上。在当时，几乎所有的国际性组织和大型跨国公司都开始重新思考自己的信息系统建设，世行这次决不能落后。

我开始着手这项极具挑战性的工作。

我要做的第一件事情，就是把分散在各个部门负责信息工作的500多人集中起来，组建一个统一的IT部门，也就是“信息服务部门”。为了替它找一个称职的副行长级领导人，我破天荒地在全行进行了一次公开竞选，鼓励毛遂自荐。50出头、来自斯里兰卡的姆信（M·Muhsin）由此从众多人选中脱颖而出，他被任命为副行长、银行的首席信息官。姆信之前是世行非洲地区的首席行政官，他曾当过赞比亚总统卡翁达的经济顾问。在所有的候选人中，姆信不是专业技术最强的，但他却是最有管理能力的。我力排众议，选择了他。在姆信上任前，我跟他认真的谈了一次话。

“你为什么要这个工作？”我的问题很直截了当。

“这是世行难得的机会，我本人有能力让这个机会变成现实，为世行和发展中国家做点贡献”。

“这可能是个机会，也可能是你的一个终结。世行决定的投资很大，只能成功不能失败。如果你有信心和胆量，你可以干。”我觉得应该把最重的话都说在前面。

“如果行长和你信任我，我一定把它干好。”姆信是个言语不多、但在组织和管理方面都很有经验的老手，他对新鲜事务的吸收能力很强，而且对世行忠心耿耿。

接着，我把沃尔芬森压给我的任务一股脑儿地全部压到了姆信的头上，我用人有一个信条，就是一旦信任一个人，就把最重的担子压上去，激发出他最大的工作能量，沃尔芬森是这样压我的，我也这样压我的部下。更何况我本人并不懂信息技术。

“你主要做两件事情，第一，把信息系统网络真正全部统一起来，世行业务扩展到全球的那个地方，你的信息网就应该延伸到那里，你的网络必须领先国际同类机构。第二，帮助银行实现支持型银行的目标，在观念、文化和知识上促进这个目标的形成。”

姆信的两眼发出光来，他知道如果成功，在世行历史上刻将下他的名字。

两个月后，姆信和他的团队拿出一份1997――2002年的五年信息化计划。当他向我描述的时候，我心里暗暗庆幸这次没有选错人，姆信提出了一个在当时算得上是最具前瞻性的信息化改造计划，他把银行的信息工程分成了五大部分：

信息系统：哈佛把它写进案例库（2）

――　全球知识共享系统

――　个人桌面信息网

――　信息高速公路

――　电脑信息服务

――　全球客户支持系统

【姆信的图表，见哈佛案例，时间改成1997――2002】

相应的，姆信明确提出了考核的目标：

一，到2002年，所有职员都能进入网络查检项目信息；

二，65个互不相通的分系统、100多个互不兼容的数据库联合起来；

三，这个信息网不仅能够通话，而且能够提供视频联系；不仅在银行内部可以使用，也可以让所有会员国共享；

四，通讯和计算服务实现标准化、多元化；

五，设立全球信息服务中心，保持全日候的信息服务。

为了确保姆信计划的可行性，弥补我自己专业上的不足，我邀请IBM公司的专家提出审查报告，他们认为整体规划在技术上是可行的，预算上也是合理的，只对一些具体的参数和标准进行了调整。

根据姆信的计划，从下一年度开始，世行用于信息系统的费用将从以前占行政预算的7％，一下子提高到11％。这是一个相当高的比例，根据《商业周刊》提供的数据，当时全球500强的企业中，同类预算只占到5·6％，世行的预算支出几乎是它们的一倍。

1997年底，我把信息改造计划递交给执行委员会，沃尔芬森看到后喜出望外，表现得特别激动，“太好了！这就是我想要的。”他拍着桌子大声说。不过，接着他提出一个问题：“有没有可能加快速度？”他实在是一个性子很急的老头，要他等上三五年，那可实在是太长了。

姆信说，加快有可能，但要加大预算。

沃尔芬森追问：“能否加快速度但不增加预算？”

姆信没有回答，却只用眼睛看着我。我说：“我不是行家，无法给出确定的答案。不过信息化很贵，一分钱一分货，我们在工作中将尝试着加快进度，每半年向你汇报一次。”

随后，我们进入计划的实施阶段。

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