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第943章 王林的雄心壮志（第4页）

无论是高端女装，还是大大小小的设计师品牌，都偏安一隅，很容易受到潮水变化的扰动。看似百花齐放，实际上没几个能打的。

有人问，假如洋品牌统统被封杀，国产品牌就能所向披靡吗？

让我们来梳理一下我国的纺织行发展史吧！

其实，这是一场原本可以赢的战争！

事实上，我国有全世界最好的服装制造工厂，在全球服装竞技中本应赢得一席之地。

我国现代纺织服装行业兴起于上世纪八十年代。

2001年，我国加入世贸组织后，恰逢全球纺织制造业中心迁移大潮，于是中国接棒东洋，凭借劳动力等红利，逐渐跃居全球第一纺织业大国。

此外，丰富的原材料供应来源，棉、麻、毛、丝产量大、区域集中，为我国服装行业快速发展奠定了基础。

经过数十年的发展，我国服装业形成了一条贯穿纺织原料加工、产品设计、生产和销售的现代化产业链，产业集群效应显著，深度参与全球分工。

我国已形成规模化服装产业集群60余个，主要分布在珠三角、长三角、环渤海和东南沿海地区。东部沿海五省，服装产量占比达70%以上。

但是，我国比较知名的纺织服装生产企业，比如说申洲国际、鲁泰纺织、健盛集团等，主要的业务是为巨头代工，并没有自己出众的大品牌。

有业内人士评论，“华厦消费领域没有品牌，只有厂牌。”

何其可悲！

我们到底输在哪里？

如果深入的分析，我们不难发现端倪。

我国服装市场海量多元、瞬息万变，在这片红海，企业长期获胜的诀窍不在于低成本的大规模复制，而有赖于经过时间验证的品牌故事、辨识度高的品牌调性以及充满创意的设计。

服装产业是一个上下游一体的复杂链条，环环相扣。透过表面的繁荣，从品牌力、产品力、渠道力，乃至人才团队、供应链、企业治理等方方面面来考量，我国服装企业与国际巨头的差距不是一星半点。

主要的差距在以下几个方面。

在硬实力方面，我国自主品牌设计研发能力弱；对市场不敏感，产销分离，导致很容易触碰高库存的暗礁；企业管理层热衷于赚快钱，不够专注。

在生产端，我国许多自主品牌服装毫无灵魂，体现在两个层面：面料粗糙，也没有设计感。

正是因为我国服装市场无比庞大，国货品牌不需要成为大牌，只要随大流抄一抄爆款，吃下市场的一小块就能活得很滋润，而原创设计师却很难生存下来。

时尚潮流不断变换，这些企业竭尽全力追随，哪里还有时间挖空心思去锤炼品牌，或者投入巨额资金，开发新产品、研发新面料？

在销售端，自主品牌大多以加盟制跑马圈地，却也因此陷入噩梦。

虽然加盟制能快速做大业绩，但无法精准预测市场未来趋势，使企业产生“只要生产出来就能卖掉”的错觉，然而消费者并不买账。品牌不得不打折甩卖，却加剧自身的衰落，使企业进退两难。

一度称霸服装业的美特斯邦威就是因高库存而倒下，“库存之王”海澜之家也面临着同样的尴尬。

服装企业最大的敌人，正是库存！

王林最开始不想做服装产业的原因也是如此。

前世的他，库房被水淹后，亏得一无所有！

因此，这一世的王林，虽然又进入了服装企业，但他却力求“零库存”的运营和管理。

要做到零库存，就必须实现精细化的库存管理，员工会以7天为单位进行数据追踪，及时调整营销策略，控制库存量。

而且，王林没有搞加盟模式，而是通过自主投资开设服装卖场的模式进行销售，从而可以有效的控制库存，但这么做的代价是高投入！

从企业治理方面来看，我国服装企业以民营企业居多，缺乏完善的公司治理及内控体系，经营风险较大。

大多数服装企业老板热衷于赚快钱。服装板块的上市公司并不少，但很多公司并没有大力投入研发，而是短期利益至上，品牌、渠道也相应追求短平快。

他们一旦圈了钱，就开始多元化，进军暴利行业，主业被晾在一边。但服装企业多元化成功案例极少，多赛道经营风险更大，“拆东墙补西墙”式操作很容易将企业拖入万劫不复的深渊。

即便一些企业能抵挡住外界的诱惑，也免不了激进扩张，高库存、高租金压顶，陷入品牌老化、营收下滑的恶性循环。

其次，软实力方面，国际资本掌控着我国时尚市场的话语权。

现代服饰本就是西方文化的舶来品，国内服饰发展历史较短，尚不足以支撑百年大牌。

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