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第7部分（第1页）

导力”，还选修了由另一位来自麻省理工学院的教授任教的群体动力学课程。

本尼斯如此热爱麦格雷戈，开始对他进行全方位模仿，包括抽烟斗，包括着装，包括申请就读麻省理工学院。后来，本尼斯会去“模仿”麦格雷戈当大学校长，也就毫不令人奇怪了。在麦格雷戈的推荐下，本尼斯从安蒂奥克毕业后，得以成为麻省理工学院经济学系的博士生。

学术：1951—1967

在麻省理工学院，本尼斯受教于包括保罗？萨缪尔森在内的三个诺贝尔经济学奖得主的强大阵容。但是，本尼斯发现自己不属于自己，或者更准确地说，不属于经济学。本尼斯开始“死记硬背和机械模仿”。最终，他以组织理论为主题完成了自己的博士论文。当他告诉萨缪尔森自己的论文不写经济学而是组织理论的时候，本尼斯注意到萨缪尔森脸上流露出高兴、放松的神情。

毕业后，本尼斯在麻省理工学院担任了一年助教，讲授社会心理学；然后在波士顿大学任教三年；最后在1959年，在麦格雷戈的邀请下，回到了麻省理工学院任教。他投入了组织领域的研究，成为群体动力学的先驱人物之一。回到麻省理工学院这段日子，是他学术生涯的辉煌阶段。他出版（包括合著）了8本书，发表了27篇论文，包括自己的第一篇领导力论文，发表在《行政科学季刊》1959年12月号上的《领导力理论与管理行为：权威的问题》。

领导：1967—1978

1967年，本尼斯离开了学术生涯，应邀担任纽约大学布法罗分校的教务长。20世纪60年代是美国社会的动荡年代，大学校园则是风暴的中心。他与一批新的领导者一起，来到布法罗，试图改变这所大学。本尼斯发现，尽管校长具有每个有效领导者都必须具备的第一样东西——一个强有力的愿景，但是校长的愿景“从来没有走出过行政大楼”。

1971年，本尼斯开始担任辛辛那提大学校长。一天，本尼斯发现自己凌晨四点还在处理堆积如山的文件，对领导与管理的区别有了深刻的认识：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”

本尼斯领悟到，领导与管理的不同具有非常重大的意义，这个认识是后来让本尼斯“一举成名”的《领导者》一书的思想基础。这个认识也帮助本尼斯成为了更好的大学校长，能够更好地管理——不，更好地领导——辛辛那提大学，但是本尼斯自己承认，离理想状态还相差很远。　。。

第一章　领导者做正确的事（4）

1977年　，本尼斯应邀到哈佛大学教育学院发表演讲，演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗？伊尔维萨克向他提了一个问题：“沃伦，你热爱当辛辛那提大学的校长吗？”本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒。房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’实际上，在那一刻我知道了答案，只是还没有告诉我自己。”

事实是：本尼斯不热爱。为了模仿他的导师，他想“当”一个大学校长，但是他不想“做”一个大学校长。后来他总结说：“如果关于领导者我只有一个发现，那就是，即使不是每天如此，他们基本上热爱他们正在做的事。”

自然而然，在1978年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

大师：1979—2009

1979年，本尼斯应邀来到南加州大学商学院担任教授，并在那里创建了领导力学院。本尼斯回归了学术界，却并没有回归学术生活。实际上，他不再像20年前那样为学术期刊撰稿，而是开始为大众写作。1985年，随着《领导者》一书的出版，他成为了领导力领域最著名的大师。

他和南加州大学校长一起，为本科生开设一门领导力课程：《领导力的艺术与冒险》。“我们招收南加州大学50名最好的、最聪明的学生，通过经典著作、小说、电影、苏格拉底式的讨论、每周论文，以及选择广泛的客座演讲者，把这些机灵的20多岁的年轻人引入领导力。”2009年，84岁的本尼斯仍然在讲授这门课程。

三、领导者做的四件事

《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。

在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略　。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于“领导者做正确的事，管理者正确地做事”的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。

第一件事：通过愿景管理注意力

本尼斯说：“通过愿景管理注意力就是创造专注。”领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。

在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家　的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说“非常棒”。为什么棒？其中一个乐团成员说：“因为他不浪费我们的时间。”

本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，“这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。”简单地说，“愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。”

同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。。　最好的txt下载网

第一章　领导者做正确的事（5）

在《领导者》一书之后，“愿景”这个词开始大行其道，并催生了新的概念——“愿景式领导”。当吉姆？柯林斯和杰里？波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找“愿景式领导”。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为“愿景式公司”（在通行的中译本中被译为“高瞻远瞩的公司”）。

第二件事：通过沟通管理意义

要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。

领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。“领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。”

意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。

第三件事：通过定位管理信任

本尼斯说：“信任是让组织得以运行的润滑剂。”他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说：“定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。”领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。

本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷？克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文？柯立芝的一段话：

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